1、过去的3个月，总收入2425.8亿元，同比增长10％（包含高鑫零售部分）；非通用会计准则下，净利润446.24亿元，同比下滑25％；
2、全球年度消费者12.8亿，单季增长4300万，其中中国消费者9.79亿，单季增长2600万（淘宝天猫的电商用户，也包括优酷等非电商用户）；
3、截止12月31日的9个月，回购股份投入77亿美元，占回购计划的51%；
4、阿里董事会主席张勇：国内10亿用户目标将按计划完成，未来重点的转变为用户留存和ARPU值增长。
驱动短线情绪的观点会认为：营收、利润缺乏惊喜，淘系电商增长放慢。而长线投资者或许更为乐观：用户数持续增长，聚焦海外等多个板块的长期投入，已有阶段性进展。
横向对比，“天花板”是行业面临的一个共同痛点。“广告收入”—这一衡量平台商业价值的关键因子，自2021年Q3季度以来，各互联网大厂普遍都进入了承压期。
腾讯Q3广告收入同比增长5%，百度增长6%，爱奇艺同比下降9.8%，连新兴的电商平台，字节跳动的国内广告收入也停止增长，叠加监管持续，互联网平台的估值中枢受创，股价低迷。拥抱、然后找到合适的发展路径，在这一点上，只是一个何时（开始）的问题，而不是是否（会开始）的问题。
在商业历史的长河里，微软、苹果，过往的案例证明，可以慢些，但要好些。修炼好内功，才能获得更好的结果。
在认真研读了财报，以及阿里管理层对于财报的解答后，长线投资者会看到——在这个关键时期，阿里回答了自己知道该干什么，以及战略定力的决心。
别忘记了，98岁的芒格老爷子抄底了阿里。“中国经济增长更强劲，有很多有竞争力的企业，很多价格也很便宜”。
芒格的簇拥们、阿里的投资者们都期待着这一天。但如果这笔投资能够最终与巴菲特对苹果的投资一样扭转局势，需要满足以下的前提条件：
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是否能够在激烈的市场竞争中，给消费者以必选的理由？
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是否能为创造更多附加值，成为商家经营的主阵地？
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是否能够实现估值的提升——从基础的商品买卖升维到更高层次的高估值的服务？
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是否能够在经营层面、管理层面实现顺利平稳的过渡？
这些问题的回答，会直接展示出阿里在低谷期是否具有足够的韧性，这要远比短期内的财务数据是否亮丽更加重要。
01
长期观察阿里巴巴的应该了解，这家公司在顶层设计上是“先定战略后办事”，在既定战略下谋求发展。
阿里的三大战略在过去几年非常明确：内需、全球化、高科技。
这季财报中，阿里将商业分部进一步拆分为「中国商业」、「国际商业」、「本地生活服务」、「」四个部分，投资者能够清晰看到每个业务单元的表现。
1、内需战略-中国商业、本地生活服务。这部分收入占总营收的近四分之三。国内消费者已经有9.79亿，单季增加2600万，未来的增长来自三个方面：用户增长（下沉市场和年轻用户），钱包份额的扩张（扩大消费品类、提高渗透率），为商家创造更好的经营场所和附加值（全生命周期服务）。
2、全球化战略-跨境及全球商业，包括、、、和国际站业务。这个季度收入164.49亿，同比增长18%。是比国内更大的潜力市场。
3、高科技战略-云计算、大数据，云钉一体化，是支撑阿里组织创新、业务创新的基础。这季度收入195.39亿，连续5个季度盈利，一个趋势是，所有大厂都在强调长期发展，阿里在硬科技、实体经济的投入，是为未来做准备。
进一步拆分，中国数字商业板块是阿里最为重要的战场，这个季度收入1722亿，占总营收近七成。
，包括高鑫零售、天猫超市、盒马等，收入同比增长21%，占比越来越高。但传统的营收支柱：淘系电商（淘宝/天猫/聚划算）收入下滑，服装和消费电子放缓，快消、家居类增长更快。老对手京东、拼多多、美团和新兴平台抖音快手的分食，让阿里感受到了压力。
阿里的解释是：1）关键战略领域的投入。2）获客的投入。面临竞争，对用户的补贴、消费激励等体现在销售费用的增长上。3）商家支持。2021年以来，天猫推出了超过30项商家扶持举措，预计至少为商家降低经营成本150亿元。
面对实物电商、下沉市场、生活服务、内容化等几大战场，阿里的策略已经是明牌，在手淘之外开创其他APP来形成一个手机端APP矩阵，来承接不同用户的差异化需求。在之前的阿里投资者日上提到，阿里有8个MAU超过一亿的移动APP：淘宝、淘特、闲鱼、Lazada、速卖通、高德地图、优酷和UC。
淘特的AAC（年度活跃人数）超过2.8亿，单季增长3900万，成了用户增长的担当。淘菜菜这个季度的GMV环比增加了30%。随着双淘的战略地位在集团内上升，阿里的策略是，以短换长，延迟价值变现。不急于通过流量来变现，而是通过搭建基础设施的能力来创造价值。
出海是中国互联网近几年的关键词之一。截至2021年12月31日，阿里海外业务的年度活跃消费者突破3亿，当地的电商渗透率不过10%刚出头，市场潜力巨大。
02
作为战略过渡期的一份财报，人们抱有期待，是因为阿里巨大的用户覆盖面和体量。要看公司的成长性如何，新时势下，判断的维度也不一样了，动态的、立体地去观察，会比单点、静止地去看更加全面。
比如：生活板块中，饿了么/飞猪/淘鲜达在高德上加速形成服务矩阵，AAC超3.72亿，饿了么的单位经济效益（unit economics）在提升；阿里云，非互联网客户占比已经超过了50%；菜鸟，总收入中的67%都是来自生态之外的客户；大文娱，经调整EBITA后，亏损同比收窄……
收入多元化，亏损收窄，单产的能力提升，释放出积极的信号——电商业务，依然是阿里的根本，要稳定，同时要破和立。同时，各业务线仍要在自己的赛道上跑得更快，迅速支棱起来。
在财报后的电话会上，张勇提到，“BU会更独立化运作，像菜鸟、饿了么、lazada这些已经并不是内部事业部编制，而是独立公司设计，未来也会推进闭环化、公司化业务的运作。”
通过“板块式治理”，构建起多平台服务矩阵，国内10亿用户群体是一个重要关卡。根据中金证券的测算，淘宝天猫有近2亿消费者年均消费约在2.1-2.5万元，他们是淘宝天猫最优质、消费能力最强的忠实客户，这正是其他平台无法逾越的护城河。
张勇在电话会上提到，现在最重要的是不仅能持续获得新用户，同时也能让最有价值的用户能在我们的平台上留存，未来重点的转变为用户留存和ARPU值增长。
谋求高质量发展的时代，“质”将取代“量”，精耕细作、成为胜负关键。
03
过去一年是阿里大变革的一年。
去年12月6日，阿里宣布组织架构调整，沿用多年的2C（面向消费者）业务和2B（面向企业）业务架构被拆分，重组为国内业务和全球化业务两大板块。分别由戴珊和蒋凡负责。
从攻守先锋的几番转换，可以明显感知到，阿里给业务在组织上的自由度越来越高。因为“面对越来越激烈的竞争格局时，需要决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确”。
对于阿里而言，不仅要看到短期的竞争，还要看到长期能力的积累。而长期价值的来源，在于为消费者做有利的事情，做那些难而正确的事情。这需要踏出“舒适圈”，练好内功，去选择战斗。
财报电话会里，分析师还问到了直营和平台模式的比较上。对此，张勇回答：
阿里巴巴没有偏好，服务好消费者最重要，消费者体验出发做合适的模式选择；从商家来讲，从直营和商家来说，都是为了服务好商家的消费者，帮他们建立好客户的链接，我们的直营不是单纯竖一道桥的直营，而是通过更高效方式送到消费者手里，我们也希望商家和消费者是有链接的，希望把直营模式升级，希望给商家提供一体化服务。给商家提供的是多场景，远场近场、一揽子服务好消费者的解决方案。
在历史更长的政治学军事学中，有一场战争胜负的判断标准。战争双方或者多方判断谁胜谁负，不是看谁打过了谁，看谁的目的达到了。从这个标准来看，阿里选择向“难而正确”的方向前进。
来源 | 公众号 电商在线 （ID：dianshangmj）
文｜斯问
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