这两天都被亚马逊的Prime Day刷屏，亚马逊到底是怎样的一个公司呢？亚马逊是一个让很多人觉得十分困惑的公司，因为很难归类，到底是算零售公司呢还是科技公司。 这种困惑有两个可能的原因，一是大家的一个认识误区，好像零售公司和科技公司是一对反义词，两条平行线，二是大家对贝索斯创业前的那段经历可能不太了解。
零售公司和科技公司不是一对反义词，两条平行线。 实际上，世界上第一个建立自己的商业卫星网络的就是一家零售企业，。1983年沃尔玛耗资2400万美元开建这个网络，四年后建成。 通过这个网络，全球4500多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，保持匹配同步。
科技是手段，零售是其一个应用场景。 计算机、互联网技术运用到零售场景就出现了亚马逊。
大家对亚马逊感到困惑还有一个原因就是对贝索斯创业前的那段经历可能不太了解，贝索斯不是做零售出身，可以说是技术出身，当然不是说贝索斯是电脑工程师，而是说他是预见到了互联网的惊人潜力，有意识地把它用到零售行业，取得了惊人的成功。
1986年贝索斯从普林斯顿大学毕业后，第一份工作是为哥伦比亚大学两个教授开发一个跨大西洋的证券交易电脑网络。 1988年，他转去银行家信托公司（Bs Trust）工作。 没过多久，他就已经忍受不了大公司那种安于现状、不求变革的氛围，开始抽空和美林证券的一个朋友合作尝试创业。 正当他准备彻底从华尔街退出创业的时候，猎头又找到了他，让他去DESCO公司。
DESCO和文艺复兴基金等是最早的一批量化对冲基金，利用当时刚刚兴起的超级电脑捕捉市场差价机会套利，获得了令人乍舌的利润。DESCO由哥伦比亚大学计算机科学教授David E. Shaw于1988年创办，1994年，Shaw意识到刚刚兴起的互联网机会十分巨大，而他的公司完全可以近水楼台先得月抓住这个机会（DESCO是华尔街第一个注册URL的公司）。
Shaw对贝索斯非常器重，他让贝索斯牵头负责研究互联网的商机。 后来，DESCO成立了一个做电子邮箱的公司Juno，1999年上市，随即和竞争对手合并。David又成立了一个网上交易股票和债券的公司，后来卖给了美林证券。
Shaw和贝索斯还讨论了另一个互联网商机，他们称之为“the everything store”, “什么都有卖的商店”。实际上，2013年出版的贝索斯的传记就是以这个名字作为书名的。 后来亚马逊做云服务，其实就是卖计算、存储等能力，也是“什么都有卖的商店”的一部分。 这是后话了。
Shaw认为，商品通过中介从生产商到达消费者手上，大家都认为，中介赚钱是理所应当的，这个中介为什么不可以是互联网呢？ 这让贝索斯很受触动，他开始研究互联网的发展情况。 他测算了一个数据，万维网使用量从1993年1月到1994年1月的增长率为2300%，他彻底倾倒了：“怎么会有增长得如此快速的东西！” 实际上当时这个数字应该是2300倍，而不是2300%。 搞小了100倍也是可以理解的，因为这么大的增长率的确超过了我们想象的幅度。 贝索斯看到这个东西肯定是未来，“什么都有卖的互联网商店”将是零售业的未来。
千里之行始于足下，什么都有卖的商店要从第一样商品开始。 首先卖什么呢？ 贝索斯列了一个清单，二十个可能开卖的品类，电脑软件、办公用品、服装、音乐等等。 最终他认为书最合适，书是标准化最高的商品之一，一个书店里的一本书和另一个书店的那本书没有什么区别，就算装帧有点区别，书的内容肯定是一样的，而书的内容才是书真正卖的东西。
而且，互联网书店可以卖无数种书，这是实体书店无法比肩的。当时全世界已出版的书大概有300万种，再大的实体书店也不可能摆放300万册书。 还有，当时几家所谓互联网书店都做得很不好，书不多，而且物流服务很差。 贝索斯的一个朋友试买了一本书，两周后才收到书，还是一本已经被摔烂了的书。
贝索斯看到了清晰而巨大的商机，然后按照他的“后悔最小化”的决策原则，毅然放弃了在DESCO的高薪高职工作，开始创办一个“什么都有卖的互联网商店”，从卖书开始。他有一句名言：“把所有资源all in全押在确定的趋势上！ ” 贝索斯有着做非常之事的非常之人所特有的一项素质：超强的历史自觉，即建立在对历史发展潮流的深刻认识基础上形成的强烈的历史使命感和对自身的历史定位。
从贝索斯创业前的这段经历可以看出，贝索斯做零售是因为他看到了互联网改变零售的巨大商机，如果他看到的是互联网改变其他领域的巨大商机，他就做其他领域的生意了。 他真正做的其实是互联网技术。 通讯、交易、社交、娱乐等等，所有这些人类活动在互联网出现前都存在，存在了几千年，但是互联网这个技术深刻地改变了这些领域。 当然互联网只是个工具，好比电，现在没有哪家公司说我是电公司，哪家公司不用电。 互联网也一样，以后没有哪家公司会说我是互联网公司，哪家公司不用互联网。
所以贝索斯从卖书到卖云其实一点也不奇怪，他一直就是一个技术迷。2000年，贝索斯还成立了一个他自己的pet company业余爱好公司，Blue Origin蓝色起源，一家商业太空公司，旨在有朝一日载人飞行太空。 贝索斯对太空探索的兴趣丝毫不输马斯克，时不时把从亚马逊赚的钱输送给这个公司玩他的太空梦。
那么他到底是怎么想到开始卖云的呢？
关于这个问题，有一个解释是说亚马逊的业务季节性很强，所以就想到淡季把空闲的计算、存储等能力租给别人用。 这个解释显然站不住脚，因为到了旺季，难道再把租客从服务器上踢走？ 这和房子不太一样，就是房子，租客也不愿意这样。
真正的原因是这样的，当时亚马逊内部的系统虽然已经分成了一个个独立的组成部分，然而亚马逊的技术团队还是一个，这个团队严格控制谁可以获得服务器的使用权，朝南坐分配资源。 各个项目团队排着长长的队向技术团队跪求服务器的使用权，以测试他们的新产品（他们叫产品，对客户来讲就是功能）。 排期等的时间非常长。 项目团队忍无可忍多次告到贝索斯那儿，有一次贝索斯终于对技术团队爆发了：“是你们扼杀了亚马逊人的创造力！” 贝索斯的经典火爆脾气足可以让人当场心脏病发作。
那段时间贝索斯迷恋上了一本书，Steve Grand所著的《创造》（Creation）。用“迷恋”这个词一点都不过分， 贝索斯本来就很爱看书，常常用看书学到的道理指导自己的生活和工作。 看书是贝索斯学习的一种方式，贝索斯很爱学习，不仅仅通过看书学习，还向遇到的所有人学习。 没有一个人让他觉得没有一点值得他学习的地方的。 从一开始工作他就随身带着一个小本子，随时记录学习心得、灵感。 据说马云去美国做上市路演演讲，贝索斯就拿着小本子在底下认真听讲，奋笔疾书。 也就是在听了马云的演讲后，贝索斯下定决心让亚马逊赶快把服饰品类做大做强。 
九十年代，Steve Grand发明了一款名为“生物”（Creatures）的电子游戏，玩家在电脑上可以培育创造智能生物。Grand在书中介绍了他开发这个游戏的方法，他设计了一系列最简单的组件，称之为基元（primitives），即基本组件，然后不控制，不计划，让它们自由进化。 就像电子器件是由电阻器、电容器等最基本的组件组成的，生物是由最基本的基因组件组成的一样，复杂的电子生物（人工智能）也可以从这些基元的自由进化中产生。 智能生物是进化出来的，而不是设计出来的。
这本书在亚马逊高管读书俱乐部中受到热烈讨论，对贝索斯影响巨大。 他从哲学高度明白了一个道理，创造力来自自由、进化，而不是控制、计划。 他意识到他应该为项目开发团队提供基元，即最基本的计算、存储等组件，然后闪开，让他们快速试验、适应，优胜劣汰，自由进化，而不是控制、计划。 因为所有的预测、计划都是基于过去。 他说：“软件开发人员就像炼金师，我们的任务是为他们创造一切条件让他们好好炼金。”
在这样的思想指导下，亚马逊把计算、存储等能力分解成最小最简单的组件，好比一个个乐高，然后让软件开发团队去玩、去尝试、去创造。 好产品就这样一个个进化出来了。
这解决了亚马逊内部释放创造力的问题。 贝索斯马上想到，为什么不把这些基元也提供给外部的软件开发者使用呢。 他向董事会提出了这个建议，董事会表示“有益的怀疑”，我们为什么要做这个生意呢？ 贝索斯回答，因为我们自己公司也需要。 言下之意，“我们自己也需要”这一点正反映了市场的需求。
2006年，亚马逊正式推出云服务（AWS）。 “云”和“计算”两个词连在一起用，就是从那时候开始。 这个词用得好，对于用户来说，不需要购买自己的服务器就可以获得计算、存储等能力，就像水电等公用事业服务一样，好比来自云端。 这开启了一个新纪元，计算、存储等能力就像水电一样，用多少付多少钱，固定成本变成了可变成本，风险大大降低，促进了创新创业。 在大学宿舍里创业的学生也可以获得像一个大公司一样的计算、存储等能力，从更高意义上讲，这大大提升了社会公平。
亚马逊的云开业那天，先对东海岸开放，还没来得及对西海岸开放，服务器就全用满了。受到了市场的热烈追捧。 等创业公司都是用的亚马逊的云，大一点的公司像Netflix等也用亚马逊的云，甚至美国航天航空局（NASA）、中情局（CIA）等政府机构也用亚马逊的云。
关于云的定价，从一开始贝索斯就坚持低价，像公用事业费用那样低，当时他的高管建议每小时15美分，贝索斯大笔一挥改成10美分。 他的高管提醒他：“您要意识到这个定价会让我们很长时间内亏损的！” 他回答：“太好了！” 他说他不想重复“乔布斯的错误”，把iPhone价格定得那么高，利润那么丰厚，像磁铁一样吸引了大批竞争对手进入。
他的逻辑其实和华为任正非总裁的逻辑是一样的，深淘滩，低作堰。 对外低价开拓市场，构筑进入壁垒抵御竞争；对内苦练内功，不断提高效率。 不是急功近利赚短期的钱，而是细水长流赚长期的钱。
2010年和2012年微软和谷歌分别推出了自己的云。 不过一直到现在，亚马逊的云还是最大的一朵云。 去年十月开始，亚马逊的云不再按小时计费，而是按秒计费。
亚马逊从卖书到卖云的过程，揭示了一个十分深刻的道理，创造力来自自由、进化，而不是控制、计划。 鼓励促进创造力的正确方法是构筑好基元，然后闪开，不要插手，让进化发挥作用。 为什么会是这样呢，原因很简单，如果你对一个系统的所有细节都了如指掌，对它的过去、现在、将来都了如指掌，那么你可以控制、计划。 但是如果不是这样，你的控制、计划就有问题了。系统越是复杂、不确定、多变、模糊（这几个形容词的英文首字母缩写是VACU，所以现在人们常说在VACU的环境下......），总之越是未知的领域，控制、计划就越无效，只能靠自由、进化。如果需要什么顶层设计的话，那么也应该是指基元的设计，只有基元需要设计，所有其他不可能设计。
进化的力量超过思考的力量。自然界是VACU环境的极致，光物种就有1000多万个，靠控制、计划实现发展是绝不可能的事情。 在这里，思考输给了进化。 人类与病毒斗智斗勇的过程就说明了这一点，病毒并没有大脑，却让有大脑的人类防不慎防。正如全球最大对冲基金桥水基金的创始人Ray Dalio所说的：“进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力！”
在他的书《原则》中有一段对这个问题的讲解，十分精妙，就整段引用在这里吧：“自然的一个奇妙之处是，自然中充满了个体生物，各自以符合自身利益的方式行动，不理解也不引导整体的变化，但它们构成了一个美妙运转且不断进化的整体系统。 虽然我不是这方面的专家，但我觉得这是因为进化创造了：（a）促使个体追求自身利益、最终使整体进步的激励和互动机制； （b）优胜劣汰的自然选择过程；（c）快速地试验和适应。 ”
亚马逊云的诞生是贝索斯追求自由进化的结果，也为更多的自由进化提供了一个平台，为社会做出了巨大贡献。 从这个角度讲，亚马逊的云不仅仅具有商业价值，更具有哲学价值。
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