作者：分析师 Yini Lin
核心内容
1、在MINISO最新财季新增的86家门店中，中国仅占29家，而海外高达57家。拉丁美洲是公司增长最快的海外市场。
2、在疫情爆发之前，MINISO墨西哥门店租金约占营收的7%，这一数字在中国市场高达20%、30%。
3、北美市场激烈的零售竞争导致较低的零售品牌忠诚度，因此MINISO北美门店客单价甚至较墨西哥市场更低。
4、在华人密度较高的巴拿马，MINISO面临其他竞品的激烈竞争，但在华人密度较低的哥伦比亚，MINISO能维持竞争优势。
今年1-9月，尽管贸易结构未见显著变化，但是中国跨境贸易交易国波动愈发剧烈，“无论穷朋友还是富朋友，都是中国的贸易朋友”。同时，在美欧市场面临商品滞销的背景下，越来越多的中国出海企业在东南亚、中东、拉美等地区寻求机遇。
名创优品 MINISO（9896.HK，MNSO.US，下称 MINISO）于今年8月发布截至6月30日的2022 财年第 4 季度财报数据显示，报告期内，公司国内收入同比21%。MINISO CEO叶国富在财报电话会议中指出，“公司估计，受新冠疫情影响造成的GMV损失将近7亿元，相应的会计收入损失超过4亿元”。由于购物中心客流量减少，MINISO销售额在4月、5月同比下降近三成——12%的门店在4月份无法营业，这一数字在5月份仍占近 9%，在6月已将至2%。
正是由于国内线下零售面临前所未有的挑战，公司着力推动海外业务复苏，并且实现收入同比增长49%，占整体收入比重高达34%。在该年度新增的450家门店中，中国市场以287家远远超出国际市场的163家。然而，在该季度新增的86家门店中，中国仅占29家，而海外高达57家。
图源/ MINISO 2022财年Q4财报（来源：MINISO）
图源/ 2021财年Q1-2022财年Q4 MINISO国内、国际市场收入占比变化（来源：MINISO）
图源/ 2021财年Q1-2022财年Q4 MINISO国内、国际门店增长变化（来源：MINISO）
实际上，在MINISO收入占比不断地提升的海外业务中，拉丁美洲是公司增长最快的海外市场。
一、墨西哥引领MINISO拉美市场增长
知情人士透露，自2017年10月入驻至2020 年 4 月新冠疫情在当地爆发，墨西哥是MINISO增速最高的海外市场。2017年至2019年，MINISO墨西哥门店数量分别为2家、30家和160 家。在新冠疫情爆发前夕，MINISO在墨西哥已经投入运营的店铺数量已经接近180家，正在装修店铺多达40家，加上准备开启的门店，总计220家。
这一增速很大程度上归功于中国出海消费品牌的品牌优势——墨西哥本土零售多为夫妻店，消费品牌尚未成熟，而互联网的普及促使年轻一代品牌意识增强，品牌需求提升。
除了墨西哥，拉丁美洲新冠疫情爆发之前，MINISO在哥伦比亚运营店铺数量60 家，这一数字在智利、秘鲁和巴拿马分别为15家、10家和6家。在以上MINISO南美五国主要市场当中，尽管所有门店均盈利，但是墨西哥市场门店盈利能力较强，其80%的A类店铺日均销售达到3万以上。
在MINISO墨西哥市场店铺评级体系中，A类店铺为月销达到近100万人民币的优质店铺，B类店铺月销为50万至80万人民币，C类店铺月销为30万至50万这种，通常未盈利、微利，但是无亏损，“无利可图”的D类店铺仅占5%，通常面临总部的战略调整。
拉美地区新冠疫情爆发之后，防疫风控政策导致MINISO墨西哥所有门店于当年 6 月份关闭。与之类似的是，巴拿马、哥伦比亚、秘鲁、智利封控时间均在1至2个月之间。诸多国家迫于经济、社会压力放宽防疫政策，不过包括限流在内的防疫措施对线下零售商仍然具有巨大冲击。作为结果，2020年，MINISO南美线下门店无一不面临亏损。
不过，公司早于2019年已在当地开启线上渠道销售——除了自营网站，MINISO与拉美电商平台Mercado Libre（美卡多）也达成了合作。新冠疫情使得MINISO拉美市场线上渠道销售比例从不到2%的均值一度飙升至10%以上，成为该地区消费数字化的催化剂。
后疫情时代，由于墨西哥市场门店选址成本、广告位等营销成本下降，MINISO尝试以更少的资金换取更大的资源，提升本土门店单店业绩。其中，A类店铺通常能获得更高水准的人员激励以及周边更多的广告投放。B、C类店铺通常进行选址优化，D类店铺可能面临撤离。
MINISO总部位于广州，属于华南，因而在其于2016年进入港澳台市场之后，进入东南亚和南亚，正式开启出海之旅，并于2017年进入地理位置更为遥远的欧洲和拉美。MINISO出海战略涉及三大模式——国包商模式，即国家市场由国包商负责；子公司模式，即公司进入当地市场，搭建、投资、开店；以及合资模式，即双方成立合资公司开展业务。
事实上，负责墨西哥所有门店的“国代”，或者“国包商”，至关重要。该合作伙伴续签了拉美地区其他4个国家，而墨西哥首富——当地财阀Carlos Slim，通过其零售集团Carso以33%的股份入股，他为墨西哥代理商带来的不仅限于资金，还包括资源。由于Slim经营许多商场，MINISO墨西哥更易获得具有竞争力的门店位置。
自2018年起，公司逐渐意识到，本土文化是中国公司出海的关键竞争壁垒——MINISO国内派遣人员面临“水土不服”，中国员工对当地市场存在法务、税务、财务、人资等“文化盲区”。
公司曾为“子公司”模式的巴西市场搭建本地团队、签订本地仓储物流合同，并从国内发送70 个柜子。然而，正是由于前期人员管理不善，尤其在财、 税、法方面对本土市场缺乏透彻了解，公司出现柜子被扣等诸多问题，因此持续亏损。与之类似的是，在南非市场，安全、财务等本土挑战使公司最终撤出。
值得一提的是，规模较大的出海零售品牌尤其倾向于遭遇墨西哥政府的财务突击检查，以防海外零售商偷税漏税。
开辟新市场必然伴随着失败与成功，MINISO自然不乏“优质”店铺，其海外子公司在小规模开店大获成功之后，通常进而开启自主招商——加盟商支付费用、选择门店，而子公司则负责“铺货”。同时，运营1、2年未完成MINISO总部开店计划的子公司和国代商则往往被其他合作伙伴取代。此外，由于代理商普遍面临新冠疫情带来的巨大冲击，公司开始提供包括账期、电商合作在内的资源帮助。
据悉，MINISO在墨西哥市场门店转化率约34%。截至目前，MINISO在该地区门店数量已达260家，平均门店单店收入已经恢复至疫情前80%至90%的收入水平。
二、成熟市场无利可图：拉美市场产品定价高于美国
在墨西哥市场产品定价方面，MINISO中国以FOB 价格销售给MINISO墨西哥，在此基础上，MINISO墨西哥还须承担海运、清关、入仓、配送等费用。MINISO中国享有墨西哥市场产品定价权，该地区门店产品售价约中国市场价格的1.7倍。即便如此，MINISO在墨西哥市场平均单店毛利率仍在45%左右。
MINISO墨西哥门店售价20元以下的商品少于10%，售价20元至50元的商品约占20%，售价50元至100元的商品约占35%，售价100元至150元的商品约占30%，而售价高于150元的商品占比不及5%。
值得一提的是，墨西哥经济发展阶段和劳动人口结构决定了诸如服装等纺织类产品作为劳动密集型商品，关税极高，而诸如文具等产品则享有零关税。
新冠疫情爆发之前，MINISO在墨西哥市场商品均从广州总部直采，本土代理商无法进行本地采买。由于MINISO中国总部商品中心与MINISO墨西哥商品组的库存管理信息已被打通，总部能够依照墨西哥市场的销售情况进行配货，门店每月上新率约8%。
新冠疫情带来的供应链危机催化MINISO在墨西哥市场“本地采买协议”的诞生，该协议被广泛应用于防疫物资以及食品饮料等清关难度极高的商品。在此过程中，MINISO中国控制MINISO墨西哥本地采买的数量及金额。
在国际货物运输方面，从广州的南沙仓到墨西哥的曼萨尼约港，海运周期约32天，其中，清关便耗时5至7个工作日。此后，货物从港口运往首都墨西哥城总仓需要1至1.5天，入库后的商品进行本地贴标需要2-3个工作日。由于国土狭长，商品达到该国所有门店需要48至72小时。因此，MINISO商品从中国港口送至墨西哥门店总计耗时需要42天。这一周期对于巴西门店更是长达2个月。与之相比，MINISO美国门店物流周期仅为24天，货物到港仅须15天。
在日常运营成本方面，在疫情爆发之前，MINISO墨西哥门店租金约占营收的7%，这一数字在中国市场高达20%、30%。此外，房租合同限定房东每年仅有3%的涨幅。如今，由于该国房产形式恶劣，租金不增反减。同时，由于管理方式从粗放走向精细，MINISO墨西哥致力于降本增效，门店人员成本下降约15%——此前200平方配备9个人员，门店物流配送频次也大幅减少——墨西哥城从每天派车到隔天派车。
值得注意的是，MINISO中国与MINISO墨西哥在经营过程中存在“摩擦”。或是作为一种“清库存”方案，总部常常自主发送当地代理商并未下单的货物。地理位置决定了墨西哥气候，该地区全年没有冬季，诸如毛绒拖鞋等冬季用品毫无市场。此外，由于Vivo尚未进入墨西哥市场，消费者不存在Vivo手机壳购买需求。即便如此，MINISO墨西哥惯常收到MINISO中国以“半卖半送”模式强制发送的此类货物。
在墨西哥1.3 亿人口中，年轻一代占比高达45%。随着移动设备的普及，年轻一代信息获取成本极低，品牌敏感度较高，加之当地零售赛道尚未成熟，年轻消费者品牌忠诚度极高。不过，MINISO墨西哥在线下面临荷兰零售商HEMA的竞争，在线上面临电商平台零售商的市场份额挤兑。
值得注意的是，华人创业者凭借勤勉与商业禀赋、倚靠“中国模式”行业经验等竞争优势，在推动诸多海外零售市场迅速成长的同时，也加剧了激烈的竞争格局，从而挤压行业利润。在巴拿马350万人口中，是中国广东侨胞多达30万人次，这意味着该国将近9%人口为华裔。正因如此，当MINISO进入该地区市场，本地出现了包括Nome、Yoyoso在内的近10个同类零售品牌。此外，由于巴拿马作为“小国”，市场空间有限，墨西哥国代商不愿进行重金投入，因此，该地区门店从疫情爆发前的6家萎缩至此后的1家，仅留存机场门店。
与巴拿马市场截然相反的是，哥伦比亚市场在被墨西哥国代商签约后转售给一位资金充裕的犹太商人，因此该地区门店数量骤然新增逾60家，如今已达80家，另有十余家正在筹划中。一个关键在于，哥伦比亚中国人口不及2万人次，这直接意味着MINISO在该地区能够维持较强的竞争优势。此外，地区稳定对于出海消费品牌至关重要——继哥伦比亚政府于2018年与反政府武装组织签订停战协议后，大量资金涌入该市场。知情人士透露，哥伦比亚MINISO日均单产甚至高于墨西哥，“除了选址，入驻时机极其重要，（中国消费品牌出海）讲究天时地利人和”。
除了拉美市场以外，在东南亚地区，MINISO在印尼市场表现突出。该国人口多达2.4亿，年轻一代品牌意识较强。MINISO以“分公司”模式进入印尼市场，并且向该地派遣来自广州的优秀门店店长和运营人员。印尼作为“万岛之国”，前往各岛依赖海运，MINISO自主开店面临极高的时间、资金、人员安全等成本，因此在MINISO派遣的本地团队搭建标杆门店后，公司在该国开启加盟代理。
与以墨西哥为代表的拉美市场、以印尼为首的东南亚市场截然不同的是，MINISO在北美市场面临来自Dollar Tree，One-Dollar Store，Flying Tiger，甚至7-11等零售商的激烈竞争，而业已成熟的零售市场意味着丰富的产品选择，这必然伴随着消费门槛极高、品牌忠诚度极低的消费者。因此，MINISO北美门店产品客单价甚至较墨西哥市场更低。
然而，更低的价格并不伴随着更低的成本。据悉，洛杉矶每工时薪资为12美元，单人单日成本在五险一金之前便高达近100美元，每月近2,000美元。在法务成本方面，美国商品在认证、测试和清关过程中费用较高，财务人员、法务人员、税务人员必须配备到位。事实上，从劳动力成本到法务成本，美国市场运营成本如此高昂，以至于MINISO位于洛杉矶好莱坞大道的门店仅作为标杆门店，用于美国其他地区加盟的“品牌背书”。处于低位的客单价、客单量，与高企的运营成本决定了诸多美国门店的亏损现状。
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