作者：谢维平
来源：品牌工厂BrandsFactory
“销售超过9000万，利润不过几百万。”这是知乎热门贴“今年真的有很多私营企业破产和员工失业吗？”底下的留言。当下，很多贸易工厂，诸如传统纺织面料工厂的企业，艰难求生，利润率极低。
但另外一边，又有一批外贸工厂在疫情后实现爆炸式增长，比如浙江金华一家做火盆、汽炉的公司，通过海外线上平台卖货，2021年营收达到4.48亿元，同比大增39.72%，净利润高达9380万元。还有一家做升降座椅，拥有自主品牌的公司，2021年营收超过28亿，同比增长47.95%。
为什么工厂端呈现出两级态势？
中国供应链在过去的20多年里，依托于代工，做全世界的工厂打磨出一套非常成熟的制造体系。但时间到了今天，受外部环境还有疫情等多种因素推动下，很多工厂或倒逼或主动都开始了转型，选择走到台前去做自有品牌——他们有一部分在国内的新消费浪潮里搏浪起伏，还有另外一部分走向国际，在跨境电商亚马逊等平台上寻求机会，最终找到了新的增长点。
01转型，源于内外交困
2016年，在传统制造业的科技电子领域呆了大半生的雷平，决定加入浩方。彼时他身边传统制造业的同行们，正处于焦虑和困惑的转型节点。过去的几十年是传统制造业主最为惬意的时光，加入WTO之后，国内制造业大量头部工厂迎来了蜂拥而至的国际大订单，依托国内低廉的劳动力，中国成为了全世界的工厂，那是工厂主们躺着赚钱的时代。
但随着时间的推移，工厂主们发现生意越来越难做，发出订单的甲方要求越来越多，订单越来越小，与此同时，原材料、工人、管理、合规、税收、环保等等的成本却水涨船高。
“这是市场变化的必然，因为消费者的需求正在变得细碎和多元化，产品更新的节奏要求也变了。”更加糟糕的是，还有更多工厂在涌入，恶性竞争也随之而来。
“毫不夸张的说，现在工厂就是内外交困。”优胜劣汰，有的工厂倒闭了，但更多工厂为了生存开始了转型。“他们经历工业时代二三十年的发展，到了互联网数字时代，出现了转型的困惑和压力，他们本身的基因、资源，还有认知的盲区，都让这件事说起来容易做起来难。”
不过，很多工厂是完全具备转型基础和条件的，在漫长的制造业进化过程中，从OEM到ODM，活下来的哪家工厂不是一身武艺。雷平说，中国的工厂其实非常成熟，只有客户想不到，没有中国的工厂造不出来的。
当然这是他们的优势，也是他们转型时的问题。
他们只能理解甲方，坐在家里等着订单到来。虽然很多工厂一直在做消费品，但他们无法理解消费者，进而缺乏对消费产品定义的能力，因此没法去“无中生有”、去创造。
“当然这不能怪他们，他们就是这样成长起来的。”一位从业者这样说道。
储能电源头部品牌Bluetti决定转型的时候，正是如此。他们做过安克的代工，一直是凭借着微薄的利润度日，代工几乎挣不到钱，工厂几百号人吭哧吭哧一年的总销售额大概2亿出头。刨去各种支出，一年到头就剩下很少的利润，基本上只够工厂运转。但做习惯了ODM，真正面对消费者时，他们也迷茫了，最简单的办法，就是把自己的独家技术贴一下自有品牌，摆上亚马逊试试水。
转型当中充满了磨合和尴尬。某一个家用搅拌机工厂，曾经一度是某国际大牌的最大代理商，每年都是最佳代理，当它尝试在亚马逊推出一批产品后，却因为产品的暂停按键位置设计不合理反复收到差评和投诉。这家工厂的第一反应是，我可是给国际大牌代工的，交付的产品按键一直是这样的，消费者为什么投诉我们？它不知道的是，消费者习惯早已变化，就连国际大牌的原始设计也是落后的，后来工厂尝试调整按键位置，差评果然消失了。
在这个案例中，用户给这家转型企业上了生动的一课。更大的担忧是，真要踏出转型那一步，会不会后院起火。很多工厂担心自己也去卖货，去亚马逊上做品牌，甲方知道了会不会不开心，甚至停掉订单？“这是很现实的问题，你跟甲方抢生意了。”甲方订单虽然没有什么利润，但它保证了工厂的运转，养活了工厂里的工人，突然大单没有了，工厂怎么办。
有行业人士透露，大多数工厂主可能会选择另起一个股权上没有关联的公司，外界看起来是多了一个甲方一样，等到盘子真的做起来了，才摆到明面上来，“至少这样不会打草惊蛇，让现在的甲方不舒服。”当然有少数工厂会选择推出有差异化的产品来规避潜在的竞争。
02做品牌成功的喜悦
但真正迈出那一步之后，成功后的长远价值和喜悦是做代工时代完全不可能比拟的。
位于东莞的企业明轩，创始人是一对85后夫妇，它在2016年还是大疆等企业的代工厂，生产半成品的碳纤维板。如果足够努力的话，这个手工作坊也许能跻身国内头部，重复上一辈企业的路径。
但命运为他们打开了另外一扇门。
远在大洋彼岸的美国，有一项叫做匹克球的年轻运动正在兴起，对碳纤维版球拍的需求陡增，但供给很少。敏锐洞察到这一趋势的浩方经理唐芳找到了他们，问他们要不要一起“干一票大的”。
从2016年开始跟浩方搭档开拓亚马逊渠道，做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亚马逊的月均销售额从2018年的70~80万美金上涨到2022年的600万美金。明轩的销量也随时上涨，以50%的市场份额坐稳了亚马逊匹克球拍头部品牌的位置。
在浩方的协助下，明轩的品牌Niupipo开始出现在很多美国本土的匹克球大赛当中，赞助球衣、球拍，同时找头部球星代言。找过来想要收购他们品牌运营商络绎不绝，前段时间有一家甚至开出了800万美金的高价，他们斟酌再三，最终还是拒绝了。
浩方负责明轩项目的唐芳说：“我告诉他们，你可以卖掉它，卖掉它你就小小实现了当下的财富自由。如果不卖掉它，搏一搏成功后，你就为你的子孙后代留下了一笔丰厚的财富，将带来长久的回报。”
同样抓住机遇的还有储能电源品牌Bluetti，生产类似于电小二的户外储能设备，国内可能没有大的需求，”我爸听说我在做这个，说要是在大街上送我一个，我都不知道怎么搬回来。”但在海外，尤其是在欧美发达国家的中老年群体，疫情之后想要远离都市，自驾到外面走一走的人群越来越多，而Bluetti的能源是必备装备。
在Bluetti 2020年开始发起众筹开始，到2022年5月，它的销量翻了3番，它也不再是一个代工企业，现在自有品牌营收占到了整个公司的70%，它可以说自己是一个品牌了。
类似这样的案例还有很多，其中不少在媒体上曝光，比如有一个叫YesWelder的温州公司，原本是做焊接行业B2B的工厂，走的传统外贸路线，接一些海外订单存活，但时代变了，需求正在消失。这家公司的老板被逼自己做起了品牌，先是在亚马逊，后来转型到独立站，并通过社交媒体和各种论坛，建立了自己焊接设备的品牌。
不过上面提到的也都是成功的案例，还有一些苦苦坚持没有见到曙光，依然还在订单和品牌之间左右摇摆，感受转型阵痛的案例。
有一个做化妆刷的企业，它做日韩化妆刷代工起家，后来开始接一些欧美网红的ODM订单，一年营收过亿，这让它也萌生了在跨境线上平台上做品牌的念想。
但真实的情况是，做的非常吃力，除了品类差异性没有打起来，整体审美的时尚感也很难建立起来。基本上是拿着代工微薄的利润在支撑着亏损的品牌运营，尤其今年独立站流量变贵、变难，整个势头更严峻。这可能是另一批自主做品牌不那么成功的传统代工企业的普遍写照。
03“亚马逊第一站”
当工厂迈出第一步的时候，选择在哪个平台做品牌，其实变成了一个问题。
服务品牌的浩方一直坚定在亚马逊渠道，浩方集团副总裁雷平说，其实最开始浩方也做了十几个平台，但发现很多平台不过就是在铺货，没有品牌沉淀，基于亚马逊平台的特性，以这个平台作为品牌出海第一站是不错的选择。
“作为全球特别是北美流量最大的平台之一，亚马逊的算法逻辑不是纯价格导向的逻辑，它关注用户的体验，同时它的推送是关键词、品类搜索，对于中国供应链，对于有产品力的公司来说，只要产品足够好，在亚马逊是有空间的。”
亚马逊还是一个用户高度敏感，数据反馈及时的平台，在这样一个平台，一个产品大约一个季度就可以完成市场验证和用户验证的闭环，“如果不行就戛然而止，某个产品赶紧砍掉，这样就不至于在一个错误的道路上走到黑。”
雷平说，一个产品在亚马逊上跑一跑，基本上就知道了它到底行不行，再去做独立站或者其他平台，亦或者铺设线下渠道，“基本上是心里有数的，因为你被市场验证过了。”
当然亚马逊是一个很好的渠道，但不是唯一的出发点，像一些特殊的产品就会选择在一些特殊的平台上启动。比如目前在便携储能电源市场已经做到了头部的品牌Bluetti就独辟蹊径。
作为一个品类小众，客单价略高的硬核科技产品，Bluetti在一开始就选择了上线众筹平台Indiegogo，通过良好的运营手段，在两个月便筹到670万美元，创下了Indiegogo相关品类的多项众筹纪录。并在接下来的一年多里，持续保持着高速的增长。
Bluetti海外品牌负责人于洪表示，最开始其实也是选择的亚马逊，但是亚马逊不能积累客户资源，所有的客户都在亚马逊手上，Bluetti只能通过亚马逊站内信在半匿名的状态下与客户沟通，在产品足够获得市场验证之后，Bluetti认为必须跳出亚马逊去做品牌。之后决定基于Shopify的服务进行独立站的建设，才逐渐有了品牌口碑与种子用户的积累。
做独立站后，Bluetti的主要工作是用户运营和品牌宣传，用户运营主要包括邮件营销、私域群组运营、老客户关系维护等等，同时也在Facebook这样的社交媒体上做品牌宣传，当然整个品牌的运营策略也都是基于这一品类高客单价，用户偏向大龄群体这一独特性制定的。
04谁可以走到最后？
雷平这几年接触了很多的老板，他们要不然就是技术出身，要不然就是工厂的供应链出身，同时具备品牌、营销、供应链、技术的人很少。“做工厂就这么二三十年，当你积累熟了，成了老司机之后，你的青春也就过去了，时代的窗口也就关闭了。”
对于工厂这一批创业者来说，留给他们要做的事情还有很多，但转型的本质其实关乎的都是生存，“无论你做什么，最当下的目标都是为了生存。”工厂要活下去，没有利润，未来在哪里，公司的良性循环机制在哪里？
做品牌更多的是补短板的过程，认知、人才、资源的短板，如果可以快速嫁接起来，那也许就可以在做订单之外，寻找到另外一条出路。
但这是理想状态，并不是所有的工厂都可以实现转型，这可能是一个漫长而痛苦的过程。雷平见到过很多摇摆不定甚至中途放弃的案例。因为经历了太多的案例，浩方到了后期，为了筛选合作伙伴定下了一个四项基本准则。这些准则对于想要转型的工厂拥有普遍性的参考价值。
第一，工厂产品是主流的类目，不能太偏的类目，而且一定要是To C端的。如果产品之前被一些大卖在亚马逊上卖爆过就更好了。
第二，产品实力要很强。亚马逊是一个非常公平的平台，在这样一个白热化竞争的环境里要脱颖而出，产品需要具备高性能、低成本、差异化和对用户反馈快速反应等多种能力，同时还要能经受交付后退货率的考验。
第三，企业老板做品牌的意愿一定要强。验证能否做品牌的过程其实会有很多起起伏伏，老板必须要有很坚定的品牌意识和战略转型的意愿，要坚持长期主义。
第四，资金实力其实也很重要，做品牌需要长期的投入和长期的积累，无论是备货，还是营销投入，以后产品迭代，都需要资金的支撑。
有人也许转型成功，但更多的是失败的案例，而且传统代工工厂转型，只是工贸一体的一部分。
另外，市场上正出现另外一批整合者。这些创始人并非起于工厂，没有工厂转型背负的思想包袱，但非常懂得整合，他们是契合工贸一体主题的另外一股势力。
怡趣就是这样的一个案例，创始人出身于华为，对技术和市场营销有着非常深厚的积累，见过大世面，从一开始，对于产业链哪个环节更有价值，有清醒的认识。怡趣一开始主攻的是LCD显示技术投影仪，在此之前市面主流的是DLP技术，技术掌握在美国公司德州仪器手里，而且价格偏贵，很难普及。
不过在此之前行业成熟的工厂不多，也都是找一些做手机平台的公司代工，退货率非常高，给怡趣造成很大的困扰。后来他们决定自己做工厂。在华南这片土地，要整合各种资源办一个工厂并不难，难的是让技术整合成一个真正受市场和用户欢迎的产品。
建立自己的工厂以后，怡趣给市面上很多销货商供货，他们有些在国内的天猫和京东，有些在亚马逊，他的工厂现在每个月向市场输送超过七八万台投影仪，是国内排名前三的LCD技术投影仪工厂。
但怡趣在做好代工，通过销量让LCD技术在大众层面更加普及的同时，也开始在考虑做自有品牌。
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