大家好，我是夏冰雹，一个泰国本土Shopee卖家，也是起航俱乐部的发起人。
最近旺季不旺，给大家带来的负面恐慌情绪开始显现了。
有老板问我：你们在长沙现在一个入职半年的运营，加上社保，一个月能开多少?
有老板问我：你们一个月的营销成本是多少？净利润能有多少？
有老板问我：你们运营，单人能产出多少净利润呀？你们月人均的净利润怎么样？
背后的焦虑是，我现在的人工成本相比业务是不是过高？人效是不是太低？要不要裁人？
冰雹我撤资了，shopee项目的投产比太低没意思。
冰雹我接下来拿着钱都不知道怎么花，东南亚市场感觉太鸡肋啊。
本身东南亚市场的客单价就非常低，大多数卖家的客单价在20-50人民币，意味着每单就算有30%的毛利，也只有6-15块钱的利润。
而这背后付出的，就是60天在途+在库的库存，以及负责产品运营的员工成本，还有滞销品的死货成本。
如果公司人多，单人产出过低，就有可能“人工成本”接近与账面核算的利润。业务等于养人。这是单人月产出净利润的问题。
如果shopee的公司有合伙人，就意味着合伙人的月度或季度分红数量过少，等于必定产生分歧。这是合伙人利益分配的问题。
如果shopee的公司有投资人，就意味着用财务的逻辑来看东南亚的项目，在失去增长可能性的时候，投资回报比成为第一要务。势必需要权衡和妥协。这是投资人与项目的投资回报比的问题。
我们毕竟都是想从东南亚市场赚钱的，而不是去争当东南亚扶贫大使的。
因为直接，砍掉一个人，就是6000的净利润，砍掉10个人，6W的利润就出来了。
很多小老板，一个月的净利润都没有6W，你说说他为什么不裁员？
但实际上，很多老板有一线的业务经历，往往就会有3个面的考虑：
1.不敢裁，人裁了，事情还有这么多，忙不过来怎么办？
2.不能裁，人裁了，一大笔补偿金开出去了，这钱估计也省不下来。
3.不想裁，都是跟自己的老人，而且业务万一又有新的增长呢？到时候还要招人重新培养。
内部管理SOP说白了，就是一份岗位职责表。(加入起航俱乐部送我团队的岗位职责表。)比如，运营助理主要负责什么事情，运营主要负责什么事情，运营组长主要负责什么事情。
把由一个人干的工作标准化，在业务没有太大增长的情况下，可以实现最小团队规模，处理全盘事物的能力。
一旦能完成标准化，你会发现完全不需要这么多人，并且也不需要太多的业务调整，就可以把工作消化，把钱揣兜里。
第二点，不能裁，尤其是补偿金的问题，核心是投入产出比的计算，以及这个人能不能带来利润增长的可能性。
该裁就裁，壮士不能断腕，但有些称不上腕的还是尽早合法开掉吧。
第三点，业务增长，首先老板要有清晰的对自我的认知，业务确实有可能出现“万一”，实现增长了。
说得不好听点，对于小公司，业务增长80%就是来自那么2-3个人，
在你已经觉得没有增长的时候，优化利润结构，该裁的就裁。
完全没毛病，这就是老板在裁员前需要的一个理由而已。
但是，我还是希望，老板们能够站在业务成本和现金流效率，
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对于大部分的业务团队，如果能够搞定这3个板块，一样的能够在市场的萎靡中，实现月20%的增速。
可以想象的是，普通的公司和优秀的公司，差距就体现在这些基本功上：
这个产品背后品类的市场趋势是怎样的？（选品类赛道）
这些关键词背后反映的用户需求是怎样的？（用户调研）
目前shopee市场上有哪些产品解决方案？（竞品分析）
国内的供应链有没有更好/更低成本的解决方案？（产品可行性分析）
通过以上部分的分析，可以极大的提高你的产品成功率，如果再制定合理的运营计划，这个产品的投入产出比，也会变成一件确定的事情了。
后续我会在起航内部的高阶课程里发布（起航群友免费）。
最后，现金流效率，这也是很容易被很多老板忽视的一个问题。
在一个业务的高速增长期，把增长的净利润持续投入，很容易获得更大的规模，这当然是没有问题的。
但是，当增长遇到瓶颈，你手中的现金流与利润，已经变成了货值与规模。作为电商人，尤其是囤货的电商人，
3.加快库存周转效率，滞销品清货、提升热销品的补货频次，以降低风险。
与其在错误的路上消耗精力，消磨士气。不如少点折腾。
“老板你白天去别的公司上班，晚上开个滴滴，把房子抵押贷款一下，
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