亚马逊卖家内卷的方向多数只停留在广告费、价格战及各类黑科技，但真实能够立竿见影提升卖家利润的运营环节，却很少人看见，或者视而不见。
在2月23日，雨果跨境举办的2023年跨境电商全球趋势发布会上。潜海汇创始人操龙辉表示，在其接触的很多亚马逊卖家，对ACOS都有着过分的痴迷，这股“情愫”的背后，是对于全盘生意成本的梳理不透，采购成本、包装成本、仓储成本、物流成本和供应链成本才是影响企业发展最大的几个因素。
以下为分享实录，经编辑：
（潜海汇创始人操龙辉）
供应链的成本才是最大成本
大家都在讨论说供应链很重要，但是供应链最为重要的是：不断开源节流和持续降本增效。
产品是有生命周期的，所以得不断的去开源。降本也是一样的，整个市场的一些原材料是有价格的波动的，所以说我们还是要持续性的去降本增效，做好运营和供应链之间的协同，包括人效。
这都是一些大方向，但是最终怎么去落地，还是要根据企业的一些实际情况才能决定，但讲回来供应链管理核心还是开源节流，降本增效。
很多卖家往往讲ACOS，怎么降广告费，我觉得这是一个“盲区”，不是说它是错误的，而是我们大多时间都把心思放到广告费上去了。
我们可以看一看成本，不知道大家有没有算过，整个供应链的成本占多少，产品成本占多少，流通成本占多少，海外仓成本占多少，售后成本占多少？
对于传统贸易的卖家，OEM的卖家，或者说一些北美商超平台的卖家，供应链成本才是最大的成本。因此，我们不要死磕广告费，广告费能磕一两个点下来就已经很不错了，但是再看采购成本，包装成本，仓储成本，物流成本，供应链的成本才是最大成本。
现在国内的卖家经常会犯的一个错误是喜欢在确定性里面找确定性，对不确定性的东西就不想去研究了，或者说研究不了，因为研究了觉得也没有什么好的结果。
但我觉得，现在数字化供应链越来越成为主流了，所以大家还是重点关注一下供应链的成本，其实供应链成本降10个点是很简单的。
如何运用供应链精细化管理能力超越竞争对手？
举个例子，goplus的柴火架。
这样的一款产品，能达到40%的净利润，为什么？
仔细去分析一下可以发现他有很多问题点。这个产品最影响体积和包装的是什么？是杆子。
我们做了一下优化，把这两个杆子切掉，降了接近一半的高度，没有改动之前，40尺高柜只能装2000多件，改了之后，可以装4000多件。这放到前两年海运成本特别高的时候，产品的头程成本吓死人，等于说有2000件是没有头程成本的，作为我的竞争对手，你拿什么来跟我PK，对不对？
在最终数据的体现上，头程成本上优化了54.4%，提升了5.45%的利润。
这也是供应链能力的体现，通过一个小小的优化，提升了利润，也提升了竞争力。
所以卖家要思考下，你的供应链真的做到极致了吗？真的让对手没有可乘之机了吗？供应链的深度真的够了吗？
供应链的能力才是最难复制的
采购与供应链管理还只是其中的一个点，我们最应该做的是从源头定义产品，从采购，从供应商的开发，这里面有太多可以去摸索的东西了。
我给很多卖家做过一些分析，分析采购成本合不合理，其实总结下来的话，基本上都能降15%~20%的成本。
除了采购成本，还有通过包装的优化，产品结构迭代带来的净利润的表现，后面还有物流，海外仓。包装成本下来了以后，你的物流成本是不是低了，仓储成本是不是低了？如果你做FBM的话，你最后一公里的配送成本是不是低了？
当整个采购与供应链管理的链条成本都控制在极致的时候，你觉得你的竞争对手拿什么跟你们去打？
所以，供应链的能力才是最难复制的，行业里面讲的最多的是一句话是什么？得供应链者得天下。
上面这些是卖家在做企业的时候最最经常碰到的问题，也是反馈最多的问题。我们可以看一看，每个任何一个环节你要把控不好，其实你的电商业务的运营就很难做了。
9R管理原则
如何要把这个事情做好，我自己总结了一个出口电商管理的9R原则。
从需求开始，前提是要做好市场分析，这个很重要，一些精品卖家公司都有自己的数据分析部门，这个部门可能就2-3个人，什么事都不干，天天做数据分析，做维度分析，做用户分析，做文化理念分析，做什么流行元素分析，然后集成到你的产品上面去。
这是我见到做的比较好的精品卖家的一些思路，他们在这一块的投入是非常大的，甚至现在做的好的是什么？怎么做的？所有的数据分析不是通过线上来的，而全部是海外本土化，直接通过线下去触达精准用户，他能直接帮你找到这些人，然后让他们对你的产品进行反馈。
所以说我们的需求特别重要，如果你的需求错了，你后面全部错了，需求才会产生什么？产品才会产生商品。
其实后面的我怎么去开发供应商，怎么管理我的成本，怎么管理我的交付，怎么管理我的品控是吧？我怎么去选我的渠道，怎么去选我的海外仓，其实我觉得这都是管理层面的问题，其实我非常建议大家去重视前面两这两个部分，选好赛道，选好你的产品，你才有这种无限的可能性。
如果我们前期做这样的事情做不好，其实很容易碰到天花板。
所以不要闭门造车，更多的应该是往海外去走一走，我看这两年上市的这些卖家，特别是3C的这种精品卖家，他们老板不在国内的，而是在各种展会跟各种国家的人去调研，然后把这些信息收集回来，通过中国强大的供应链，把它变成产品。如果你不走出去，甚至有的老板连自己公司都不愿意走出去，天天趴在家里面去看所谓的什么线上的一些数据调研，看一些爬虫工具，我觉得你不在跟1688找货不是一样的概念吗？你用爬虫别人不用爬虫吗？所以大家重视一下需求的定义和你产品的定义，我觉得后面都是一些承载的东西。
Anker成功的核心竞争力有哪些？
我们看一下Anker为什么能做得好，有4个点：
打造自有品牌走差异化竞争路线；
不断提高全渠道品牌市场运营能力；
持续在研发生产等方面投入资源；
对核心供应链资源进行合理资本化。
Anker其实不是颠覆性创新，它是一直在摸索发展的路径，通过一些微创新，然后慢慢做到一种颠覆性创新。
所以说我们自己在做产品定义的时候，也别想着说我就高举高打，我要出一款产品，我就要达到头部，我就要干到best了，这个不是特别现实。
学Anker，我觉得它有4个方向的定位其实都是供应链的定位。我们看一下刚刚我们讲的资本化，其实我接触了资方中，他们问的最多的就是两个点，第一个是什么？就是你的赛道，第二个讲的是什么？你们跟你供应链的捆绑深度。这里面没有ACOS能控制到什么范围，所以我们视野要拉长。
供应链出海才会产生品牌出海
说到底，供应链出海才会产生品牌出海。
再看两条，第一，供应链管理体系，第二供应链能不能快速适应市场需求，这是我们讲的快速反应的需求。
所以最后给大家一些建议，做供应链管理真的很难，但是还是要一步一个脚印，觉得自己是不足的地方，我们大家就去弥补。
其实我觉得大家都看好2023年，但我还是觉得不要想的太激进了。
在当下，首先要做的还是修好内功，未来的出海的路径拼的还是供应链，最终拼的还是产品，你有了产品你才能讲讲品牌。
这是送给大家一句话：投资要找长长的坡和湿湿的雪，去滚雪球这个坡要够长，雪要够厚。我特别想讲这两个词，第一个是够长，第二是够厚，供应链它真不是一天两天你就能打磨出来的，而且后期只有整个供应链的体系有一定的竞争力，有一定的护护城河，才能保障业务的良性的一个发展。
回到最初的问题，还是希望大家可以去复盘一下，采购与供应链各环节成本的合理性？产品竞争力在哪？
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