当企业组织架构设置好、各岗位工作流程、职责确定好后，发现团队不匹配、人员能力不达标。但或是出于担心影响业务，又或是考虑人情，无法痛下决定调整、换人。
针对这样的问题，该如何解决？
在雨果跨境老板会员闭门私享会（CEO专场），我们和与会的四位嘉宾深入讨论了这个话题。
利郎达集团副总裁万晓文：
我们会把人员分成两类来看，一类就是财务、人事这样职能性的人；一类则是业务线上的人。
针对第一类人，不一定非得内部培养起来，可以借助一些外力去辅导，如果尝试了还是达不到目标程度，可能就会从外部直接招一个知识能力、格局都更大一点的人来顶替。
针对第二类人，如果其能力不匹配，我们不会马上换掉，而是给出一个缓冲期去培养，比如以“老板/CEO重视XX部门/项目”的名义，倾力的关注这个部门和这个人，倾注资源慢慢的去帮助其成长，同时熟悉和惯性的“接手”这个部门和这个人的工作职责和内容。如果最终还是没能如愿，大概率会从其下属中选拔一个有能力的顶替，或者是从其他平行部门借调，最后才是在外面招人。
俊亿创始人、执行董事兼总经理徐慕瑄：
我们会给每个核心的关键岗位和关键人建一个IDP（individual Development Plan），每三个月会进行一个回顾。从三个方面跟高管谈，分别是：业绩力；管理力；领导力。将公司对其的期待和要求以及其岗位的目标设定得明确。通过面谈，传达公司对这个部门和其个人的期待，以及了解其个人对于完成该目标的具体实施方案。这个目标是双方共同制定的，且双方高度认可的。对高管的管理不能像管理基层或中层那样，可能更多还是要达成一种共识。
此前，高管的管理对我们来说也是非常棘手，但在引进了这样的工具梳理后，试跑半年效果非常好——高管要做什么？每个阶段的目标是什么？能不能去支撑战略？我们都非常清楚。当然，我自己每个季度也需要花时间跟高管或核心的人员进行面对面的交流，在他们非常清楚自己岗位职责的前提下，如果其在岗位中无法按照公司期待的路线去成长，可能就要被调岗或者优化。
雨果跨境创始人兼CEO翁耀雄：
每个老板，每个企业在不同的阶段都可能会遇到这样的问题——那些跟你一起创业的人，在公司发展到一定程度后，能力跟不上，如何处理？
如果公司内部关起门来去聊这样的话题，其实很难谈。并且这个事情处理不好，不仅会影响到当事人本人，还可能会引起整个高管层的动荡。所以我们的做法是通过第三方的专业机构，来做人才盘点和梳理。比如，我们今年刚刚请了美世，做了一个月的人才盘点，了解我们手里有什么牌。
组织是为战略服务的，组织架构定完以后，一定要有能够匹配战略执行落地的团队。
比如拼多多要做TEMU，他们是有两帮人在做这个项目。一个是原本的拼多多的团队。另一个，则引进跨境相关的人才。这是必然要考虑的。如果人员、团队不能匹配战略，却仍然将就的去执行，那项目基本是做不起来的。
通过第三方的力量，比如说咨询公司，他们会提供一些方法论，会很有体系的帮企业去沟通、评估这个人到底适不适合，这个事情是要有结果的。
现在，很多企业的管理基本还是比较粗放的，老板的很多决策还是凭感觉去做的。对此我们的做法是，每年Q1都会花一些钱，把高管集中起来，回归到组织管理上好好整顿。
此外，老板还要具备一个素质——要“敢于干掉”。我们现在在一个快速发展的道路上，以前那种“家文化”肯定不适用了，如果能力不匹配，很可能影响公司战略目标的达成，所以还是要衡量，勇于做出决策。其实我还想过：如果人才盘点的结果是老板能力不行，要怎么办？
我觉得一个老板的能力巅峰，大概在10-15年的时间，说实话当老板赚到钱了以后，非常容易产生惰性。可能当初创业时激情满满，每天不睡觉不吃饭都可以，但10年后大概率是没人能坚持下来。所以找接班人一定是非常重要的问题。我们公司内部现在有一个重要的计划——管培生计划。招聘顶尖的985高校人才培养，即便不知道未来这些人才能干嘛，但一定要把人才储备做好。
美世李威：
团队中出现不匹配的人员时该怎么办？说的赤裸一点，就是看企业人才储备的厚度，大企业人才储备够厚，他们该换就换，没有那么多温情可讲。但发展中的企业可能人才储备没那么厚的时候，就是要讲究方式和方法。很多时候团队不匹配，可能只是部分能力缺失，或是面向未来的某些能力缺失。针对这种情况，美世的观点是，当做完人才盘点后，还是要发展和调动人员，把合适的人放在合适的位置，如果觉得某些人缺乏哪一些核心的能力，可以再招一个相应的人去搭班子也好，或者是招一个能力更强的人做其上司也罢。核心是两点，就是跟其讲清楚，其目前能力和岗位要求的差距。同时传达出来，即使其有差距，公司也不会放弃他，而是会通过什么样的方式来帮助他，来辅导他，发挥他的强项，跟公司一起成长。
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