问：跨境电商行业变化很快，机会稍纵即逝，我们要快速行动抓住机会，这样的话，我们企业的战略要怎么做？
对此，雨果跨境邀请了一些行业大咖对这个问题做一些分享。
尚亿供应链江棋：我算是一个销售出身的老板，所以我所有的东西都聚焦于销售。在过去，我找了各行各业比较顶尖的朋友交流发现，企业在大方向的把控上很容易受到媒体或是头部企业、人的影响，就好比他们在下一盘大棋，而我们是小棋子。
回到上面的话题，机会稍纵即逝，我个人特别善于发现，也喜欢找新机会，后期做一些战术战略，很容易成功。但是在这个过程中，我其实也遇到许多问题。
我们2017年成立，2018年Face'book很多网红给我们引流，可能一个帖子就能出上千单，但到了后期，我们发现效果大打折扣。2021年后我们发现TikTok的力量非常强大，好多甚至是零评价的产品都能吸引5、6万流量进来。因此，我马上开始组建匹配的团队，亲自带了半年多，由于不熟悉，更多的可能是踩坑，但我还是会坚持做。
我自己的体会是，当机会来临时，成本最高的应该是时间紧，因此下一步，在摸索过程中，我可能会结合外部的力量，快速抢占商机。
对于不同的机会，我的逻辑是先抓最重要的前三个。我认为当这个问题解决完成之后，企业能否得到快速的发展，如果可以，那就一定要解决，如果不行，可以先往后挪一挪。
我们和很多同行朋友的做法有些差异，他们更喜欢的是建很多的商品房，但我不一样，我就想要建造一栋摩天大楼，因此我所有的战略都是为了我最终想要实现的目标去服务，与我有关的的，我才会去考虑，所以我属于倒推回来去做我要干的事情。
利朗达集团副总裁万晓文：这个问题我觉得非常好，因为2018年的时候我开始接手利朗达基本全面的管理工作。我发现一个问题，40万的SKU，3000多个店铺，20多个平台，3000多个人，那个时候我才29岁，根本不知道怎么办。
后面总结发现，在跨境电商生意或者是电商零售生意中，可以有三个维度去切分所有的业务，即市场、品类、运营模式。基于这三个维度，我们切分了在运行run的所有业务板块。我们将每一个这三个维度完全不同的东西叫做一个业务单元，然后整理出来二十多个业务单元，然后开始梳理调整，看每个业务单元的质量、绩效等。
大家可能没有面对这么大一个摊子，或许可能有那么一两个业务单元在做，就是怎么去拓展的问题。整个跨境电商变化很快，每天都有机会，这个时候你就要思考如何与过往的业务能够衔接起来，所以回过头来，我的品类要不要变、市场要不要变、运营模式要不要变。在变的过程当中，我建议组织能力还比较一般的企业，或像者说像目前面临非常动荡的时期，变一个就好，变一个是我们讲创新或者是迭代新的业务，变两个基本上就非常有风险，变三个就是自杀，要有极强的组织能动性来做这个事情。
所以新的业务是不是和主业有关，这是我第一步判断这个业务我到底要不要引进来，当只有一个维度变的时候，可以让你的团队迎接创新，不要老板自己去，但一旦面临两个维度的变化，老板如果再不躬身进去，就有很大的风险，所以这是一个我们所谓的判断“机会”对于自己企业来说到底是不是一个真实机会的原因。
大家都知道利朗达铺货的业务做的比较大，我们现在很核心的一点是哪些平台能够支持国内直发，而且在铺货的这些产品上还有一定机会的，我们就会进去，而且我们要从这个平台的整体流量，沟通是不是直接等等去判断，最终我的货、运营模式没变，但我的市场有变化。
在新的业务机会当中，我们要看怎么去部署，因为有些企业其实是由于创新不利，或者说没有把握一个好的方向，导致失败。我认为跨境电商发展很快，不变一定会出问题，在利朗达也一样，某些板块一直有发展，但没突破，那就需要思考问题，如果发展特别猛，可能需要收一收。战略它是一个洞察，我们一定要知道未来5年可能是什么样子。
我最近也在思考世界格局的变化，最近研究中亚、中东欧、俄罗斯比较多，因为我在看5年之后这条线是不是真的能起来，因为面临人民币国际化这件事情。那么基于这样的一个5年之后的判断，再来去看今年我们要启动的这个事情，我们要去部署公司所谓的种子业务和成熟业务。大家肯定是会有一个成熟业务，我们要去想下一个种子业务，面向5年之后要去摘果子的业务。而种子业务一般过了一至两年，它一定要达到一个盈亏平衡，然后进入一个快速增长期去补给整个生意的规模，但是不一定有太多的利润，而成熟业务就是给我们足够的利润。
在分配的过程中，我们就会去看基于现有业务单元基石去拓展出若干个业务单元，再来分配说哪些是种子业务，哪些是成熟业务，然后安排不同的人群和组织去覆盖这些工作。
所以这些创新型的事，能够结构性在组织中安排下去，至少在老板的脑子要很清晰，然后再来看我们到底有没有能力去完成，特别是老板，老板的时间是非常有限的，刚才讲的二维创新一定会搭时间，而扩大组织也会搭时间。在这些事情上，你必须做出抉择。
我一直非常推崇一句话，就是一生二，二生三，就是它是一个裂变性的逻辑，而不是一个指数型增长的逻辑。我们公司从2018、2019年到现在，就持续会有一些新的业务单元出来。当然，也有一些失败的，也有进入成长期发展起来的。
在种子期，需要注意的是培育的种子很小，不用浇太多水，要控制一定的预算，有一个止损点，当项目到了盈亏平衡或者拐点之后，才要去放大。第一阶段一定不要看到一个东西生意很好，立马将钱砸进去，欲速则不达。
美世咨询：关于战略这个事情，就是我选择做什么，选择不做什么，一家企业的终极蓝图是什么，有一些机会可能我会选择战略性放弃，或者说如果有足够的时间，我需要做好充分的调研和准备。
这里也分享一个非常适合互联网企业的一种战略制定方法——适应性战略，三个步骤：
第一，感知。快速变化的行业中有非常多的信息，从公司来看，各个触角都要尽快捕捉信息，然后内部对齐，无论是OKR也好，飞书也好，事情尽快对齐完之后制定出一个方法。
第二，试错迭代。通过市场检验，留下还可以做的部分，如果不对就进行迭代。
第三，推广。对的战略马上投入资源或者复制，接着进入下一个循环。
小贴士丨如果你也是管理者，对企业管理、战略制定、执行效率等存在问题，欢迎扫码加入老板会员提问，我们将收集问题进行反馈，并及时答复。
相关文章
